多项目管理
与项目组合管理实践
与项目组合管理实践
多项目管理与项目组合管理实践
开课时间：09/06-07日
授课讲师：
黄月明
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报名电话：020-38931912
课程技能测试(鲲测评)
多项目
项目管理
课程介绍
课程描述：
当今，复杂的商业环境对组织的适应能力或抓住机遇、抢占先机的能力提出了越来越高的要求。组织光有好的点子是不够的，难的是如何把好的想法付诸实施，更难的是如何比自己的竞争对手先一步把好点子落地。企业( 或政府) 为了实现既定目标，往往需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和工期的要求，而且所有项目建成后才能达到组织共同的( 商业) 目标。在这样的背景下，组织面临着更加复杂和严峻的考验：资源竞争，沟通信息量成倍增加，成本压力，商业目标的快速变化，客户对质量越来越高的要求……
这就是多项目管理下面临的压力。多项目管理绝不是单项目管理的简单叠加，负责多项目管理的经理要站在更高的平台，用更广的视野看待项目出现问题。再不能用单项目管理的模式进行管理。这时项目集管理(Program Management)、项目组合管理（Portfolio Management），项目管理办公室(Project Management Office)等概念和管理方法应运而生。
《多项目管理与项目组合管理》针对多项目管理的特点，采用理论与案例分析相结合的授课方式，重点从以下角度帮助学员学习多项目管理的方法。
当今，复杂的商业环境对组织的适应能力或抓住机遇、抢占先机的能力提出了越来越高的要求。组织光有好的点子是不够的，难的是如何把好的想法付诸实施，更难的是如何比自己的竞争对手先一步把好点子落地。企业( 或政府) 为了实现既定目标，往往需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和工期的要求，而且所有项目建成后才能达到组织共同的( 商业) 目标。在这样的背景下，组织面临着更加复杂和严峻的考验：资源竞争，沟通信息量成倍增加，成本压力，商业目标的快速变化，客户对质量越来越高的要求……
这就是多项目管理下面临的压力。多项目管理绝不是单项目管理的简单叠加，负责多项目管理的经理要站在更高的平台，用更广的视野看待项目出现问题。再不能用单项目管理的模式进行管理。这时项目集管理(Program Management)、项目组合管理（Portfolio Management），项目管理办公室(Project Management Office)等概念和管理方法应运而生。
《多项目管理与项目组合管理》针对多项目管理的特点，采用理论与案例分析相结合的授课方式，重点从以下角度帮助学员学习多项目管理的方法。
授课对象：
现有多项目出现问题和多项目同时实施不理想的项目经理和高级项目经理；
项目经理、项目团队成员项目参与者
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员；
组织中与项目相关的职能高层管理人员；
希望提升自身职业能力的人员；
项目负责人及组织各层次管理人员
现有多项目出现问题和多项目同时实施不理想的项目经理和高级项目经理；
项目经理、项目团队成员项目参与者
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员；
组织中与项目相关的职能高层管理人员；
希望提升自身职业能力的人员；
项目负责人及组织各层次管理人员
课程内容
全部展开
第1天
项目在组织中的位置
案例：项目组合、项目集、项目之间的关系
案例：项目成功因素分析
多项目管理、项目组合管理概论
案例：企业所面临的残酷现实
案例：企业项目管理现状与问题
案例：什么阻碍了企业战略目标的实现？
多项目管理相关定义
案例：单项目管理
案例：多项目管理的差异
案例：当前的多项目环境特点与发展趋势
项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理趋势
案例：多项目管理、项目组合管理与单项目管理的异同
多项目管理、项目组合管理所面临的问题
案例：资源冲突、资源匮乏、资源利用率
案例：多项目管理/项目组合管理面临的独特挑战
用户满意度、组织战略
小组论剑：多长时间完成
案例：多项目管理的成功判断
OPM3项目管理成熟度模型
案例：多项目管理、项目组合管理所需技能
项目管理的系统思路
小组论剑：案例分析
案例：项目组合、项目集、项目之间的关系
案例：项目成功因素分析
多项目管理、项目组合管理概论
案例：企业所面临的残酷现实
案例：企业项目管理现状与问题
案例：什么阻碍了企业战略目标的实现？
多项目管理相关定义
案例：单项目管理
案例：多项目管理的差异
案例：当前的多项目环境特点与发展趋势
项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理趋势
案例：多项目管理、项目组合管理与单项目管理的异同
多项目管理、项目组合管理所面临的问题
案例：资源冲突、资源匮乏、资源利用率
案例：多项目管理/项目组合管理面临的独特挑战
用户满意度、组织战略
小组论剑：多长时间完成
案例：多项目管理的成功判断
OPM3项目管理成熟度模型
案例：多项目管理、项目组合管理所需技能
项目管理的系统思路
小组论剑：案例分析
组织结构对多项目管理、项目组合管理的影响
案例：多项目管理与文化障碍
统一方法的重要性
多项目分类与分组
案例：多项目下的需求管理
多项目环境中的问题定义及解决实质
案例：项目选择方法及模型
案例：定性方法
案例：定量方法
案例：多项目管理和项目组合管理与组织战略
项目组合管理概念及其思路
案例：多项目的优先级管理
小组论剑：案例分析
案例：多项目管理与文化障碍
统一方法的重要性
多项目分类与分组
案例：多项目下的需求管理
多项目环境中的问题定义及解决实质
案例：项目选择方法及模型
案例：定性方法
案例：定量方法
案例：多项目管理和项目组合管理与组织战略
项目组合管理概念及其思路
案例：多项目的优先级管理
小组论剑：案例分析
第2天
多项目环境下的PMI项目管理框架
五大过程组
九大管理知识领域
案例：多项目管理、项目组合管理最佳实践
案例：多项目环境下的范围管理关键
案例：CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点
案例：资源对多项目进度的影响
CCPM（关键链法）内容及其特点
多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成
案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决
案例：风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型）
小组论剑：多项目环境下的范围协调问题
多项目环境下的时间管理
多项目环境下的成本管理
多项目环境下的质量管理
案例：多项目环境下的团队建设
案例：多项目沟通体系
案例：多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对
案例：多项目管理、项目组合管理的整体系统协调
小组论剑：案例分析
五大过程组
九大管理知识领域
案例：多项目管理、项目组合管理最佳实践
案例：多项目环境下的范围管理关键
案例：CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点
案例：资源对多项目进度的影响
CCPM（关键链法）内容及其特点
多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成
案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决
案例：风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型）
小组论剑：多项目环境下的范围协调问题
多项目环境下的时间管理
多项目环境下的成本管理
多项目环境下的质量管理
案例：多项目环境下的团队建设
案例：多项目沟通体系
案例：多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对
案例：多项目管理、项目组合管理的整体系统协调
小组论剑：案例分析
案例：多项目管理、项目组合管理下干系人
案例：干系人对多项目管理的意义
期望值管理
如何实现多项目环境下的干系人满意
项目管理成熟度模型（OPM3）
小组论剑：案例分析
案例：干系人对多项目管理的意义
期望值管理
如何实现多项目环境下的干系人满意
项目管理成熟度模型（OPM3）
小组论剑：案例分析
案例：项目管理办公室
什么是PMO
案例：PMO和项目团队的关系
案例：PMO和项目组合管理的关系
项目管理办公室和项目办公室的关系
案例：PMO在组织结构中的位置
PMO的干系人
案例：PMO的基本职能
组织现状调研和PMO概念普及阶段
案例：PMO建设对多项目管理和项目组合管理的影响
小组论剑：多项目管理下的组织必由之路
PMO在项目论证中的作用与职责
PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责
PMO的筹建
PMO的试运行
小组论剑：头脑风暴
小组论剑：案例分析
什么是PMO
案例：PMO和项目团队的关系
案例：PMO和项目组合管理的关系
项目管理办公室和项目办公室的关系
案例：PMO在组织结构中的位置
PMO的干系人
案例：PMO的基本职能
组织现状调研和PMO概念普及阶段
案例：PMO建设对多项目管理和项目组合管理的影响
小组论剑：多项目管理下的组织必由之路
PMO在项目论证中的作用与职责
PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责
PMO的筹建
PMO的试运行
小组论剑：头脑风暴
小组论剑：案例分析
讲师简介
黄月明
副总经理，分管项目管理办公室（PMO）
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC（英国商务部） PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC（英国商务部） MSP® 项目群管理专业人士
美国（PMI®）协会会员
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC（英国商务部） PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC（英国商务部） MSP® 项目群管理专业人士
美国（PMI®）协会会员
黄月明老师拥有 16年项目管理经验和13 年培训经验，曾任技术主管、项目经理、项目总监等职位。黄老师作为公司高管，较强专业背景，既是项目管理专家，同时也是公司领导力导师。是同时拥有国内及国际项目管理认证的，具有丰富的项目管理经验项目管理和团队管理经验的专家，能协助企业提升员工的能力和提升企业的整体项目管理水平,曾为上百家企事业单位提供了项目管理的培训和顾问服务。
黄老师目前中睿信息技术有限公司副总经理，分管PMO 和员工能力中心，对企业级PMO建设运营以及员工能力提升拥有丰富的经验。
在PMO建设运营方面，公司建立了多项目管理办公室，并在此基础上建立了项目的分类分级机制、项目集中管制机制、基于项目的授权和进展汇报机制、项目组合管理机制、项目群管理机制以及基于项目的绩效评价和激励机制。
作为员工能力中心，主要目标是培养各类项目管理人才。能力中心明确了项目经理的角色定位 ；根据企业现状，将项目经理分类分级；根据企业特点，提炼项目经理的能力模型；为项目经理规划职业发展路径并设计了各类项目管理岗位的培训组合方案。
