多变商业环境下有效
的项目管理
的项目管理
多变商业环境下有效的项目管理
授课讲师：
黄月明
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课程介绍
课程描述：
宏观政策的变迁与瞬息万变的市场对现代企业与组织形成了巨大挑战，“互联网+”时代下的企业经历着不同程度的迷茫和转型。如何精准把握市场脉搏做出正确的战略决策？如何有效保障组织战略的落地实施？
在日益复杂激烈多变的商业竞争环境下，我们已不能满足简单地交付项目成果，更应该关注需求的变化趋势，关注项目全生命周期管理，这是时代发展给我们提出的新要求！
在这种新的要求下，项目管理对于企业战略的实现具有越来越重要的意义，项目管理者是项目成功的关键人员，是项目的最终责任人，本讲座将嘉宾将与您一起，通过典型的项目管理案例，共同探讨项目管理者如何由苦逼的演员变为运筹帷幄的导演，让有责无权的项目管理者在困境中脱颖而出。
宏观政策的变迁与瞬息万变的市场对现代企业与组织形成了巨大挑战，“互联网+”时代下的企业经历着不同程度的迷茫和转型。如何精准把握市场脉搏做出正确的战略决策？如何有效保障组织战略的落地实施？
在日益复杂激烈多变的商业竞争环境下，我们已不能满足简单地交付项目成果，更应该关注需求的变化趋势，关注项目全生命周期管理，这是时代发展给我们提出的新要求！
在这种新的要求下，项目管理对于企业战略的实现具有越来越重要的意义，项目管理者是项目成功的关键人员，是项目的最终责任人，本讲座将嘉宾将与您一起，通过典型的项目管理案例，共同探讨项目管理者如何由苦逼的演员变为运筹帷幄的导演，让有责无权的项目管理者在困境中脱颖而出。
授课对象：
课程内容
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第1天
项目到底是什么——从不同角度看项目
项目的五个特点是一切项目挑战的根源
管理到底是什么——认清管理的真正价值
中外文化的差异造成了国外方法论在中国企业落地难的普遍现象
分组讨论与点评1：在自己的企业内项目的特点是什么？；
分组讨论与点评2：在自己的企业内做项目管理有哪些困难和挑战？
项目的五个特点是一切项目挑战的根源
管理到底是什么——认清管理的真正价值
中外文化的差异造成了国外方法论在中国企业落地难的普遍现象
分组讨论与点评1：在自己的企业内项目的特点是什么？；
分组讨论与点评2：在自己的企业内做项目管理有哪些困难和挑战？
项目经理——有责无权的所谓“领导”
游走于“领导”与“管理”之间——什么是有效的项目管理模式
神一样的职位——项目经理能力修炼的途径及未来之路
项目经理的必备要素
项目经理的职业发展路径
分组讨论与点评：项目经理情景式能力测试和结果分析；
游走于“领导”与“管理”之间——什么是有效的项目管理模式
神一样的职位——项目经理能力修炼的途径及未来之路
项目经理的必备要素
项目经理的职业发展路径
分组讨论与点评：项目经理情景式能力测试和结果分析；
商业论证——给项目启动一个合理的理由
建立从项目产出到成果到收益的关联关系
“变”或“不变”——多变商业环境下项目管理的现实问题
为项目的收益后评估打下基础
分组讨论与点评：产出到成果到收益的路线图；
案例实战：商业论证
建立从项目产出到成果到收益的关联关系
“变”或“不变”——多变商业环境下项目管理的现实问题
为项目的收益后评估打下基础
分组讨论与点评：产出到成果到收益的路线图；
案例实战：商业论证
案例：需求的重要性
案例：做且只做项目所属工作
项目管理的真正难点是？
范围管理——不多不少
案例：无绳电话的诞生——贝尔公司的需求管理
需求管理的过程
规划需求管理
需求的标准：SMART法则及其使用实例
案例：做且只做项目所属工作
项目管理的真正难点是？
范围管理——不多不少
案例：无绳电话的诞生——贝尔公司的需求管理
需求管理的过程
规划需求管理
需求的标准：SMART法则及其使用实例
范围变更的管理与控制
案例实战：微软的项目经理
项目变更管理最佳实践之九步法
案例实战：艰难的验收
案例：范围变更常见问题及应对
案例实战：微软的项目经理
项目变更管理最佳实践之九步法
案例实战：艰难的验收
案例：范围变更常见问题及应对
第2天
项目管理过程与产品导向过程
项目生命周期
案例：项目经理在需求管理中的责任
案例：项目经理VS职能经理
需求管理对项目经理的知识构成的要求
案例：项目经理的知识能力框架
技术出身的项目管理者常见问题
案例：项目生命期管理最佳实践
项目生命周期
案例：项目经理在需求管理中的责任
案例：项目经理VS职能经理
需求管理对项目经理的知识构成的要求
案例：项目经理的知识能力框架
技术出身的项目管理者常见问题
案例：项目生命期管理最佳实践
怎么办？—当干系人来敲门
计划花费VS实际花费VS实现价值
尴尬的项目预算—怎么改变？
质量与"镀金(Gold Plating)”
案例：质量第一？？？
案例：质量 VS 等级
案例：管理层的责任
进度管理——不快不慢
成本管理——不省不费
质量管理——不好不坏
项目的需求与三重约束：多、快、好、省
计划花费VS实际花费VS实现价值
尴尬的项目预算—怎么改变？
质量与"镀金(Gold Plating)”
案例：质量第一？？？
案例：质量 VS 等级
案例：管理层的责任
进度管理——不快不慢
成本管理——不省不费
质量管理——不好不坏
项目的需求与三重约束：多、快、好、省
项目团队工作有效工作的障碍
优秀项目团队特征
项目团队基本要素
案例：成功走过团队发展的各个阶段
项目团队的九种角色
有效的团队与无效的团队
案例：团队建设目标与过程
案例：团队建设方法
领导力在项目管理管理者中普遍缺失的现实
优秀项目团队特征
项目团队基本要素
案例：成功走过团队发展的各个阶段
项目团队的九种角色
有效的团队与无效的团队
案例：团队建设目标与过程
案例：团队建设方法
领导力在项目管理管理者中普遍缺失的现实
案例：项目环境下沟通的重要性
沟通方法
案例：您知道这些数据吗？——项目环境下更需要沟通
有效地发送信息
典型身体语言
沟通三要点
案例：在项目中与上级和客户沟通的技巧
案例：在项目中与同级沟通技巧
案例：在项目中与下级沟通技巧
项目的信息发布与汇报
汇报什么？？？
项目环境下的领导行为风格
说“不”的注意细节
封闭式问题VS开放式问题
批评的五项原则
沟通方法
案例：您知道这些数据吗？——项目环境下更需要沟通
有效地发送信息
典型身体语言
沟通三要点
案例：在项目中与上级和客户沟通的技巧
案例：在项目中与同级沟通技巧
案例：在项目中与下级沟通技巧
项目的信息发布与汇报
汇报什么？？？
项目环境下的领导行为风格
说“不”的注意细节
封闭式问题VS开放式问题
批评的五项原则
案例：识别干系人
与干系人沟通
案例：建立与干系人的关系
组织团队
解释决策
案例：团队凝聚力在决策中的重要性
决策过程
案例：项目经理的权力基础
决策过程
决策制定清单
案例：影响激励的趋势
案例：激励团队成员的策略
项目经理的激励理论
案例：激励团队的系统性方法
错误的激励方法
案例：项目集或项目经理的激励清单
与干系人沟通
案例：建立与干系人的关系
组织团队
解释决策
案例：团队凝聚力在决策中的重要性
决策过程
案例：项目经理的权力基础
决策过程
决策制定清单
案例：影响激励的趋势
案例：激励团队成员的策略
项目经理的激励理论
案例：激励团队的系统性方法
错误的激励方法
案例：项目集或项目经理的激励清单
第3天
案例：项目管理中固有压力源
项目经理的压力、冲突管理技巧
项目经理的压力、冲突管理技巧
风险应对的过程
风险评价及对策
风险分散化策略
风险预防
风险转移
案例：合同类型与合同方式风险应对
合同变更与合同解释
案例：合同管理中的优先级
案例：风险图及应用举例
风险监控过程
项目的风险监控活动
状态审查会
案例实战：风险管理与项目状态汇报
控制图
帕累托图
风险评价及对策
风险分散化策略
风险预防
风险转移
案例：合同类型与合同方式风险应对
合同变更与合同解释
案例：合同管理中的优先级
案例：风险图及应用举例
风险监控过程
项目的风险监控活动
状态审查会
案例实战：风险管理与项目状态汇报
控制图
帕累托图
组织结构对多项目管理、项目组合管理的影响
案例：多项目管理与文化障碍
统一方法的重要性
多项目分类与分组
案例：多项目下的需求管理
多项目环境中的问题定义及解决实质
案例：项目选择方法及模型
案例：多项目管理和项目组合管理与组织战略
项目组合管理概念及其思路
案例：多项目的优先级管理
小组论剑：案例分析
案例：多项目管理与文化障碍
统一方法的重要性
多项目分类与分组
案例：多项目下的需求管理
多项目环境中的问题定义及解决实质
案例：项目选择方法及模型
案例：多项目管理和项目组合管理与组织战略
项目组合管理概念及其思路
案例：多项目的优先级管理
小组论剑：案例分析
案例：多项目管理、项目组合管理最佳实践
案例：多项目环境下的范围管理关键
案例：CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点
案例：资源对多项目进度的影响
CCPM（关键链法）内容及其特点
多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成
案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决
案例：风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型）
小组论剑：多项目环境下的范围协调问题
多项目环境下的时间管理
多项目环境下的成本管理
多项目环境下的质量管理
案例：多项目环境下的团队建设
案例：多项目沟通体系
案例：多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对
案例：多项目管理、项目组合管理的整体系统协调
小组论剑：案例分析
案例：多项目环境下的范围管理关键
案例：CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点
案例：资源对多项目进度的影响
CCPM（关键链法）内容及其特点
多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成
案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决
案例：风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型）
小组论剑：多项目环境下的范围协调问题
多项目环境下的时间管理
多项目环境下的成本管理
多项目环境下的质量管理
案例：多项目环境下的团队建设
案例：多项目沟通体系
案例：多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对
案例：多项目管理、项目组合管理的整体系统协调
小组论剑：案例分析
讲师简介
黄月明
副总经理，分管项目管理办公室（PMO）
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC（英国商务部） PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC（英国商务部） MSP® 项目群管理专业人士
美国（PMI®）协会会员
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC（英国商务部） PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC（英国商务部） MSP® 项目群管理专业人士
美国（PMI®）协会会员
黄月明老师拥有 16年项目管理经验和13 年培训经验，曾任技术主管、项目经理、项目总监等职位。黄老师作为公司高管，较强专业背景，既是项目管理专家，同时也是公司领导力导师。是同时拥有国内及国际项目管理认证的，具有丰富的项目管理经验项目管理和团队管理经验的专家，能协助企业提升员工的能力和提升企业的整体项目管理水平,曾为上百家企事业单位提供了项目管理的培训和顾问服务。
黄老师目前中睿信息技术有限公司副总经理，分管PMO 和员工能力中心，对企业级PMO建设运营以及员工能力提升拥有丰富的经验。
在PMO建设运营方面，公司建立了多项目管理办公室，并在此基础上建立了项目的分类分级机制、项目集中管制机制、基于项目的授权和进展汇报机制、项目组合管理机制、项目群管理机制以及基于项目的绩效评价和激励机制。
作为员工能力中心，主要目标是培养各类项目管理人才。能力中心明确了项目经理的角色定位 ；根据企业现状，将项目经理分类分级；根据企业特点，提炼项目经理的能力模型；为项目经理规划职业发展路径并设计了各类项目管理岗位的培训组合方案。
