项目管理者的卓越领导力
与项目团队建设
与项目团队建设
项目管理者的卓越领导力与项目团队建设
授课讲师：
黄月明
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课程技能测试(鲲测评)
卓越领导力
团队建设
课程介绍
课程描述：
项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功依赖于每个项目的成功。然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目是一个系统整体，进度、成本、质量、需求等问题不可偏废，单独考虑任何一个问题都会导致项目失败，系统化的思维与全面的经营意识越来越被认可。
项目组织关系、人员构成、工作结构越来越复杂，项目经理及相关管理人员已经不仅要着重项目实施和纯技术工作，更要处理好项目组团队协作与人际关系。作为对项目结果负责的个体，组织中的大多数项目经理技术出身，技术思维的特点和工作习惯为其项目的工作制造了障碍。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、决策能力，更加灵活的人际关系技巧以及更强的对组织与个人的影响力。
本课程针对项目和项目管理的特点，为项目经理及管理人员提出处理不同层面工作的人际关系技巧和建议，帮助其获得优秀的项目管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升项目经理的胜任力。课程将帮助学员建立起完整的项目管控与经营理念，结合对来自实际案例的讨论，使学员能够在项目经营技能上得到提升。
项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功依赖于每个项目的成功。然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目是一个系统整体，进度、成本、质量、需求等问题不可偏废，单独考虑任何一个问题都会导致项目失败，系统化的思维与全面的经营意识越来越被认可。
项目组织关系、人员构成、工作结构越来越复杂，项目经理及相关管理人员已经不仅要着重项目实施和纯技术工作，更要处理好项目组团队协作与人际关系。作为对项目结果负责的个体，组织中的大多数项目经理技术出身，技术思维的特点和工作习惯为其项目的工作制造了障碍。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、决策能力，更加灵活的人际关系技巧以及更强的对组织与个人的影响力。
本课程针对项目和项目管理的特点，为项目经理及管理人员提出处理不同层面工作的人际关系技巧和建议，帮助其获得优秀的项目管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升项目经理的胜任力。课程将帮助学员建立起完整的项目管控与经营理念，结合对来自实际案例的讨论，使学员能够在项目经营技能上得到提升。
授课对象：
1. 现有项目出现问题和项目运作不理想的项目经理和项目管理者；
2. 组织中与项目相关的职能管理人员
1. 现有项目出现问题和项目运作不理想的项目经理和项目管理者；
2. 组织中与项目相关的职能管理人员
课程内容
全部展开
第1天
项目到底是什么——从不同角度看项目？
案例：项目的属性
案例：项目就在我们身边
组织的两类工作：运营和项目
事业环境因素
组织过程资产
案例：事业环境因素与组织过程资产
可交付成果（Deliverable）
案例：干系人（Stakeholder）
案例：项目管理是什么？
项目管理的发展
案例：项目管理的必要性
案例：项目成功评价
案例：项目管理知识领域及相互之间的关系
案例：项目的属性
案例：项目就在我们身边
组织的两类工作：运营和项目
事业环境因素
组织过程资产
案例：事业环境因素与组织过程资产
可交付成果（Deliverable）
案例：干系人（Stakeholder）
案例：项目管理是什么？
项目管理的发展
案例：项目管理的必要性
案例：项目成功评价
案例：项目管理知识领域及相互之间的关系
案例实战：向左走？向右走？
案例：项目经理的角色
理想的项目经理知识构成
职能型组织结构与项目
案例：传统管理者在项目环境下的困惑与工作障碍
矩阵型组织结构与项目
案例：Segal's law——同时受两个人领导下的困惑
项目型组织结构与项目
项目环境下的团队管理难度——在项目环境下更需要领导力
案例：项目经理的角色
理想的项目经理知识构成
职能型组织结构与项目
案例：传统管理者在项目环境下的困惑与工作障碍
矩阵型组织结构与项目
案例：Segal's law——同时受两个人领导下的困惑
项目型组织结构与项目
项目环境下的团队管理难度——在项目环境下更需要领导力
怎么办？—当干系人来敲门
计划花费VS实际花费VS实现价值
尴尬的项目预算—怎么改变？
质量与"镀金(Gold Plating)”
案例：质量第一？？？
案例：质量 VS 等级
案例：管理层的责任
进度管理——不快不慢
成本管理——不省不费
质量管理——不好不坏
项目的需求与三重约束：多、快、好、省
计划花费VS实际花费VS实现价值
尴尬的项目预算—怎么改变？
质量与"镀金(Gold Plating)”
案例：质量第一？？？
案例：质量 VS 等级
案例：管理层的责任
进度管理——不快不慢
成本管理——不省不费
质量管理——不好不坏
项目的需求与三重约束：多、快、好、省
第2天
项目团队工作有效工作的障碍
优秀项目团队特征
项目团队基本要素
案例：成功走过团队发展的各个阶段
项目团队的九种角色
有效的团队与无效的团队
案例：团队建设目标与过程
案例：团队建设方法
领导力在项目管理管理者中普遍缺失的现实
优秀项目团队特征
项目团队基本要素
案例：成功走过团队发展的各个阶段
项目团队的九种角色
有效的团队与无效的团队
案例：团队建设目标与过程
案例：团队建设方法
领导力在项目管理管理者中普遍缺失的现实
案例：项目环境下沟通的重要性
沟通方法
案例：您知道这些数据吗？——项目环境下更需要沟通
有效地发送信息
典型身体语言
沟通三要点
案例：在项目中与上级和客户沟通的技巧
案例：在项目中与同级沟通技巧
案例：在项目中与下级沟通技巧
项目的信息发布与汇报
汇报什么？？？
项目环境下的领导行为风格
说“不”的注意细节
封闭式问题VS开放式问题
批评的五项原则
沟通方法
案例：您知道这些数据吗？——项目环境下更需要沟通
有效地发送信息
典型身体语言
沟通三要点
案例：在项目中与上级和客户沟通的技巧
案例：在项目中与同级沟通技巧
案例：在项目中与下级沟通技巧
项目的信息发布与汇报
汇报什么？？？
项目环境下的领导行为风格
说“不”的注意细节
封闭式问题VS开放式问题
批评的五项原则
案例：项目经理的权力基础
决策过程与决策清单
有效项目决策
需要激励的信号
案例：Maslow的需求层次理论
麦戈雷格X、Y理论
控制项目会议
项目经理的激励清单
第七单元 项目环境下的压力、冲突管理
案例：项目管理中固有压力源
项目经理的压力、冲突管理技巧
决策过程与决策清单
有效项目决策
需要激励的信号
案例：Maslow的需求层次理论
麦戈雷格X、Y理论
控制项目会议
项目经理的激励清单
第七单元 项目环境下的压力、冲突管理
案例：项目管理中固有压力源
项目经理的压力、冲突管理技巧
讲师简介
黄月明
副总经理，分管项目管理办公室（PMO）
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC（英国商务部） PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC（英国商务部） MSP® 项目群管理专业人士
美国（PMI®）协会会员
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC（英国商务部） PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC（英国商务部） MSP® 项目群管理专业人士
美国（PMI®）协会会员
黄月明老师拥有 16年项目管理经验和13 年培训经验，曾任技术主管、项目经理、项目总监等职位。黄老师作为公司高管，较强专业背景，既是项目管理专家，同时也是公司领导力导师。是同时拥有国内及国际项目管理认证的，具有丰富的项目管理经验项目管理和团队管理经验的专家，能协助企业提升员工的能力和提升企业的整体项目管理水平,曾为上百家企事业单位提供了项目管理的培训和顾问服务。
黄老师目前中睿信息技术有限公司副总经理，分管PMO 和员工能力中心，对企业级PMO建设运营以及员工能力提升拥有丰富的经验。
在PMO建设运营方面，公司建立了多项目管理办公室，并在此基础上建立了项目的分类分级机制、项目集中管制机制、基于项目的授权和进展汇报机制、项目组合管理机制、项目群管理机制以及基于项目的绩效评价和激励机制。
作为员工能力中心，主要目标是培养各类项目管理人才。能力中心明确了项目经理的角色定位 ；根据企业现状，将项目经理分类分级；根据企业特点，提炼项目经理的能力模型；为项目经理规划职业发展路径并设计了各类项目管理岗位的培训组合方案。
