与鲍尔默的对话

两三年前我和鲍尔默有过一次让我记忆深刻对话。当时我跟他对坐，我记得自己问了他一个问题：“对于我的工作表现，你觉得如何？”然后他说道：“这个问题你自己会知道答案，我也会知道，大家都会知道。所以你不必问我：‘我表现得怎么样？’就你的级别而言，一切都会变得相当含蓄。”

我继续问道：“我应该怎么拿自己跟此前曾在我这个岗位上的人做比较呢？”鲍尔默说道：“谁会在乎呢？环境会变。在我看来，唯一重要的是你会如何处理手头现有的牌。我希望你能专注于此，而不是试图做什么比较。”

这一次的对话让我有所感悟，做人做事必须脚踏实地做事，而且对自己身处的位置有相当诚实的认识。

与盖茨一起工作

盖茨是个十分严谨的人，一切的事情他早已经做好了准备，他常常在一次会议的前五分钟时间里就能找到某种逻辑缺陷。我常常很困惑自己为什么看到这些缺陷，因为毕竟我花了那么多的精力。最开始的时候，我经常都会对自己说：“他让我感到害怕。”但是盖茨是一个人很友善的人，你可以自由发飙你自己的观点给予他反驳。他会精力充沛地跟你争论几分钟，然后说道：“哦，你是对的。”

对领导与管理的理解

我还记得在我还在校队里打板球时发生的一件事。我在队上的位置是投球手，但是，有一天我的投球表现非常一般。然后队长把我替换下场，接着我们的球队就发生了突破性的进展，随后又再让我上去投球。

我从来都没问过他为何要那样做，但我的印象是，如果他不让我重新回到自己的位置上去，那么就会摧毁我的的信心。那是一堂微妙的、重要的领导能力课程，让我知道应该在何时介入，又应该在何时建立团队的信心。我觉得，领导者必须要摆在第一位去做的事情很可能是：增强你所领导的团队的整体信心。

现在我最为关注的事情是，我能如何最大化领导团队的效率，以及我能做些什么事情来培育这种效率。

如何在大公司里推动创新

目前的问题就是：我们如何才能抓住13万人的知识资本，去作出一些真正的创新？当下我们已有的任何组织结构都并不重要，因为竞争或创新从来都不会被局限在那些条条框框里。

那么，如何才能创造出那种自我组织的能力，从而推进创新和保持集中呢？高科技行业很可能是最难做到这一点的行业之一，因为有些东西看起来肯定会失败，但最后的结果却是相反的。因此你必须有能力感知到那些早期的成功迹象，而领导者则必须真正投身其中，不能让创新的想法胎死腹中。

当你掌管着一家年度营收高达700亿美元的企业时，100万美元的项目会让你觉得无足轻重，但这个100万美元的项目可能就是最重要的项目。

对我来说，那很可能代表着一种重大的文化变革——察觉到创新概念，然后培育其增长壮大。创新不会来自于一张组织图表或组织边界。大多数人都非常重视组织所有权，但我觉得，人们必须拥有的是创新的日程。

如何聘用人才

我会对应聘者进行360度的考察。我会要求应聘者告诉我，他们的经理对其评价如何，他们的同事对其评价如何，他们的直接报告对其评价如何，以及在某些情况下他们的客户或合伙人对其评价如何。我觉得，这些问题会编织成一张大网，从而让我更好地了解应聘者的自我意识。

我还会问：你最感骄傲的事情是什么？告诉我当你设定了某种标准，然后当你回头望去时会说“哇，那真的是我做的吗”的时候，你是什么感觉？然后我还会问，你最感遗憾的事情是什么，当你没能把工作做到最好时的感觉如何，你会如何自我反省？

对微软未来的想法

在我们这个行业中，想要“长寿”就必须自我改造或创造未来。就微软而言，我们已经在过去的39年时间里取得了成功，现在的问题就更多地与如何自我改造有关。

万事万物的沉浮是让我感到着迷的事情之一，从文明到家族再到公司都是如此。我们都知道，就连历史能达到百年的公司都非常少见。对我们来说，成为一家拥有百年历史的公司，让人们能在这家公司里找到工作的意义，那就是我们所追求的东西。