项目伴随着矛盾产生，项目之所以存在、之所以有价值，是因为以前的运营方式不足以解决新的矛盾。在企业中，项目的存在的根本原因无非两种，一是为了抓住机会，二是为了解决问题。
然而，在国外不同的项目管理流派中，对项目的定义是不一样的。如，美国PMI协会对项目的定义为：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。英国商务部（OGC）对项目的定义为：项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。
从上面可以到，美国人对项目定义为“工作”，即“事”；而英国人对项目定义为“组织”，即“人”，因此我们就有了项目管理可以是管“事”或管“人”的说法。从项目不同层面的利益相关方角度来看，项目执行团队看到的项目更像是“管事”，管理团队看到的项目更像是“管人”，然而，从更高层的发起人来看，项目更是一种“投资”，他们在决策是否发起项目时，更多会考虑项目的成本、收益以及需要承担的风险。
以下图示，项目从不同的角度来看，可以分为“事”、“人”和“投资”三种，不同的视角决定着他们对项目的态度和立场。“管事”的侧重做事的方法和效率，“管人“更多的是关注人的“协同“。从项目管理角度来看，以“投资”的视角来看待项目，更有利于项目的成功。项目起于收益，立于成本，终于风险。
项目伴随矛盾而产生，项目的价值也伴随着矛盾的解决而呈现。项目目标是项目利益相关方需求的综合，每个人都会站在自身需求的角度去看待项目。
项目目标的设定过程是处理项目利益相关方之间的需求矛盾的过程，是利益相关方一起工作的理由，是满足利益相关方各自需求的平台。一个不能满足利益相关需求的项目，或者一个不能让某个利益相关方认为他的需求能够从项目中得到满足的项目，不能称之为成功的项目。
公利和私利的矛盾需要在项目设定目标阶段予以解决。先私后公的结果可能更能够使最终的公利得以实现，而先公后私则更容易因每个人的被迫掩盖的私心变相显露而导致公利的侵蚀。传统的由范围、成本、进度和质量构成的“三重约束“其实也只是项目各方需求的一部分而已。不满足个人需求，只考虑组织目标的项目一般难以成功。
因此，项目的成功，在设定项目目标时需要“先小人后君子”，先考虑到利益相关方的个人需求，再让其明白只有其承担相应的责任才能以此交换得到需求的满足。只有这样，才能期望他们对项目兑现承诺，这种承诺的实现，需要建立在换取各自需求的交易的基础上。
