我不想在此争论这两个策略孰优孰劣。我的观点很简朴：当你了解了这场战役是电子商务分散与集中两种发展模式之争后，那么它们所采取的每一个策略都可以更轻易的被理解。

一个观察eBay与Amazon这场战役的方法：eBay就像作为平台的Windows或者Android，而Amazon则更像是90年代提供终端到终端解决方案或者如今提供iOS系列设备的苹果。平台倾向于支持更多的差异性。在电子商务这个案例中，这种平台型方案往往还有一个价格上风。TrialPay的CEO曾说：“谁可以在价格方面打败Amazon？谜底肯定是在Amazon上卖产品的企业。”像Amazon这种提供终端到终端解决方案企业的上风在于：它拥有更多的便利性和一个更好的用户体验。

eBay与Amazon真正不同的地方不在于是竞拍仍是固定价格（现在eBay的大多数销售也不再是通过竞拍了），而在于eBay它没有库存，并且更倾向于做一个中间的媒介平台，为P2P电子商务提供便利的基础举措措施服务。这种战略在电子商务越来越分散化发展时轻易取胜，由于大多数的交易是通过小卖主向大中型零售商活动。在这种情况，eBay可以通过来自eBay.com的流量赚钱，也可以通过GSI和Magento这两个平台进行收费，还可以通过Paypal这个平台获得交易费。而在一个集中化、中央化的世界，通过规模上风、高效率、提高前辈成熟的技术及同一地购物的便利性，Amazon可以获得比目前9%更多的电子商务市场份额。

去年，eBay用24亿美元的价格收购了GSI，同时还收购了一家为中小型零售商提供电子商务技术支持的Magento。你可以想象一下现在的eBay：其扁大的头部为为大型企业提供领先电子商务平台的GSI，而长长的尾巴则为为中小型零售商提供方案支持的领导者Magento。

Toys ‘R’ Us与Amazon战略同盟的结束，也标志着GSI的命运迎来了一个转折点。GSI为零售商提供技术支持和市场营销解决方案，它往往采取一些非常具有侵略性但看起来很中立的方法。与Amazon的策略相反，它最吸惹人的地方在于不与其合作伙伴竞争（当然其合作伙伴之间会彼此产生竞争关系）。这个策略颇见成效：GSI现在为超过500家的大型企业提供电子商务技术支持，包括Toys ‘R’ Us,Adidas以及像NBA这样的大型体育同盟。

首先，让我们来看看一些背景。在互联网泡沫时期，很多大型线下品牌争论的一个焦点是如何更好的将其业务转移到线上。有的尝试从头做起建立自己的页面，其它则和电子商务技术提供商进行合作。玩具公司Toys ‘R’ Us就与Amazon签订了战略同盟，将自己的电子商务运营完全外包给了Amazon。但是跟着时间的迁移，这种战略合作同盟关系正变得越来越紧张：由于Toys ‘R’ Us显著感觉到Amazon朴重接的与自己竞争，终极它通过法律诉讼成功的结束了这种同盟关系。

众所周知，Amazon与eBay是美国两个最大的电子商务公司。就在我写这篇文章时，Amazon的市值达到了870亿美元，其十二个月的市盈率为139；eBay的市值达到了420亿美元，市盈率13。两个公司都分别与良多不同领域的企业存在竞争关系，好比在平板领域（Kindle vs iPad）、数字媒体领域（Amazon的媒体 vs iTunes）Amazon与苹果就直接竞争着；eBay的Paypal支付平台与其它大量的支付公司都进行着竞争，而其市场交易部分更是与其它P2P企业如Craigslist直接竞争着。但是考虑到电子商务的市场潜力（不包括由线上转为线下部门市场），Amazon和eBay两者最主要的竞争对手是它们彼此。假如要去理解他们的战略变迁（好比说eBay对GSI和Amazon对Zappos的收购行为），那么去研究它们最基础的战略愿景长短常有必要且重要的：eBay但愿电子商务更加的分散化发展（更多的分散到GSI/Magento平台伙伴以及卖家们），而Amazon则但愿这个市场更加集中（最好是围绕Amazon自身来发展）。